Unternehmenskultur


Definition: Was ist eine Unternehmenskultur?

Unter dem Begriff Unternehmenskultur versteht man gelebte Werte, Einstellungen, Artefakte, Praktiken und Normen eines Unternehmens. Diese wirken sich auf die Handlungs- und Verhaltensweisen sowie auf Entscheidungen und auf alle Beteiligten einer Organisation aus. 

Konkret bedeutet Unternehmenskultur die Art und Weise des Führungsstils und wie Beziehungen untereinander stattfinden. Dafür sind alle Ebenen der Organisation wichtig, sowohl das Management als auch die einfachen Angestellten. Eine Unternehmenskultur entwickelt sich über einen langen Zeitraum und kann bewusst verändert werden.

Die Organisationskultur ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor und für die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs verantwortlich. 


Warum ist Unternehmenskultur wichtig?

Unternehmenskultur stufen Experten als sehr wichtig ein, da sie zum langfristigen Erfolg von Firmen beiträgt. Sie hat einen starken Einfluss auf die Organisationsmitglieder und ist mitverantwortlich dafür, wie engagiert und motiviert die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten ausführen. Fühlen sich die Beschäftigten wohl im Unternehmen und leben die Werte sowie Normen, haben sie nicht das Bedürfnis, das Unternehmen zu verlassen. Vielmehr möchten sie zum Unternehmenserfolg beitragen.

Die Ergebnisse einer positiv empfundenen Organisationskultur sind beispielsweise:

  • weniger Krankheitstage
  • besseres Arbeitgeberimage für das Personalmarketing
  • höhere Mitarbeiterbindung
  • höhere Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter
  • weniger Konfliktkosten durch eine offene Kommunikation 
  • erhöhte Bereitschaft der Beschäftigten zu Prozessen zur Veränderung

Da eine Unternehmenskultur also zur Mitarbeiterzufriedenheit beiträgt und den Unternehmensgewinn messbar beeinflusst, ist sie für jedes Unternehmen bedeutsam. So sichert sich das Führungsmanagement einen Wettbewerbsvorteil auf verschiedenen Ebenen (Bewerber, Kunden, Gewinn, … ).


Wie zeigt sich Unternehmenskultur im Arbeitsalltag?

Die Unternehmenskultur einer Organisation wird in der Regel unterbewusst im Arbeitsalltag ausgelebt und ist erst bei genauerem Betrachten ersichtlich. Sie zeigt sich ähnlich wie ein Charakter beispielsweise in folgenden Weisen:

  • Wertschätzung von Einsatz und Leistung
  • Risikobereitschaft
  • Umgang mit Fehlern und Konflikten
  • Kommunikationsverhalten
  • Feedback-Kultur
  • Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen
  • Umgang untereinander sowie mit Kunden und Dienstleistern
  • Familienfreundlichkeit
  • Maßnahmen für Personalmarketing

Dies zeigt, dass jede Interaktion des Unternehmens, ob intern oder nach außen, seine Kultur widerspiegelt.


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Wer beeinflusst und prägt die Unternehmenskultur?

Unternehmen stehen durch sich ständig ändernde Marktbedingungen, neue Entwicklungen und weitere äußere Einflüsse vor Herausforderungen, die auch die Organisationskultur beeinflussen:

 

Demografie

Gesellschaftliche Veränderungen wie Generationswechsel und späteres Rentenalter haben Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Beispielsweise müssen für die immer älter werdenden Arbeitnehmer neue Anforderungen an deren Arbeitsplatz erfüllt werden. Zusätzlich müssen Arbeitgeber auch den Jüngeren gerecht werden, die sich eine ausgewogene Work-Life-Balance wünschen.

 

Globalisierung

Unternehmen müssen sich durch die global ausgerichtete Wirtschaft und schnelle sowie komplexe Veränderungen anpassen und digitalisieren, um Schritt halten zu können. Dadurch verändert sich im Laufe der Entwicklung auch die Organisationskultur des Betriebes.

 

Leistungsgesellschaft

Durch den Anspruch, immer mehr Leistung in kleineren Zeitfenstern erbringen zu müssen, wächst der Leistungsdruck. Dieser stellt eine psychische Belastung dar, unter der Gesundheit, Motivation und Produktivität leiden. Somit wirkt sich das Wohlbefinden der Mitarbeiter entsprechend auf die Unternehmenskultur aus.

 

Gleichstellung

Die Gleichstellung von Mitarbeitern erfordert in manchen Unternehmen eine Umstrukturierung der Personalstrategie. Dazu müssen Personalentscheidungen auf mittel- und langfristige Sicht anders getroffen werden.


Wie können Unternehmen auf Einflüsse reagieren?

Unternehmen sollten sich die einwirkenden Einflüsse bewusst machen und mithilfe der folgenden Möglichkeiten besser gewappnet sein:

  • Die Ansprüche des Unternehmens und die Handlungsweisen stehen im Einklang zueinander.
  • Mitarbeiter haben die Möglichkeit, sich zu entfalten und ihre Potenziale einzusetzen.
  • Die Unternehmens-Identität ist allen Mitarbeitern klar – sie können diese artikulieren.
  • Die Kommunikation innerhalb des Betriebes ist transparent.
  • Die strategischen Ziele des Unternehmens sind allen Organisationsmitgliedern bewusst, sodass sie ihr Handeln danach ausrichten.
  • Die Stakeholder des Unternehmens wissen dieses zu adressieren.

Konkrete Maßnahmen sind beispielsweise:

  • Firmen-Events
  • Teambuilding
  • Informationsfluss halten und transparent machen
  • Weiterbildungsangebote
  • Leitbild aufstellen und kommunizieren

Wie entwickelt man eine Unternehmenskultur?

Folgende Schritte helfen dabei, die aktuelle Unternehmenskultur zu erfassen und eine Kulturveränderung zu erzielen:

 

Schritt 1: Analyse

Im ersten Schritt ist eine Bestandsaufnahme von Vorteil. Wo steht das Unternehmen aktuell? Wie beschreibt man die gegenwärtige Unternehmenskultur? Um diese Fragen zu beantworten, ist es sinnvoll, sämtliche Stakeholder miteinzubeziehen.

 

Schritt 2: Beurteilung

Während der erste Schritt den Ist-Zustand beschreibt, wird dieser im zweiten beurteilt. Was sind die Stärken und Schwächen der aktuellen Unternehmenskultur? Für eine Beurteilung sollten Führungskräfte und die Verantwortlichen aus der Personalabteilung zusammenkommen.

 

Schritt 3: Zielsetzung

Im nächsten Schritt gilt es, eine Strategie aufzustellen, um die Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern. Was ist strategisch für das Unternehmen wichtig, wo will man zukünftig stehen? 

 

Schritt 4: Umsetzung

Die Ziele der Unternehmenskultur müssen für alle Beteiligten klar und transparent sein, sodass alle sie umsetzen können. Am besten erreicht man dies, indem man auf eine offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens setzt. Ebenso sollte sich die Führungsebene auf die Organisationsstruktur sowie auf die Führungsgrundsätze fokussieren, da beides entscheidende Faktoren für die Steuerung der Firmenkultur sind.

 

Bonustipp: Fragenkatalog für Analyse

Mithilfe der folgenden Beispiel-Fragen für die verschiedenen Bereiche einer Organisation geht eine Bestandsaufnahme leichter von der Hand:

Verhaltensweisen

  • Wie ist der Zusammenhalt des Teams?
  • Wie ist der Umgang miteinander?
  • Sind die Mitarbeiter loyal?

Kommunikationsweisen

  • Findet eine ausreichende Kommunikation statt?
  • Wie ist der Umgangston?
  • Was sind die Themen in den Pausen?

Struktur

  • Sind die Abteilungen intern strukturiert?
  • Wie steht es mit der Selbstorganisation?

Machtverhältnisse

  • Wie viel Verantwortung übergeben Vorgesetzte ihren Beschäftigten?
  • Wer trifft Entscheidungen?
  • Wird die höhere Stellung ausgenutzt?

Arbeitsumfeld

  • Wie ist das Büro?
  • Welche Konsequenzen hat die ausgewählte Büroform?

Werte und Normen

  • Worauf liegt der Fokus?
  • Gibt es eine hohe/niedrige Risikobereitschaft?
  • Wie steht man zu Fehlern?

Wie lässt sich Unternehmenskultur messen?

Firmenkultur lässt sich nur schwer mit betriebswirtschaftlichen Instrumentenund Methoden messen, da es sich dabei um weiche oder nicht direkt sichtbare Faktoren handelt. Zu den weichen Faktoren zählen beispielsweise Werte, Verhalten und Überzeugungen. Faktoren, die erst sichtbar gemacht werden müssen, sind unter anderem Mitarbeiterzufriedenheit, Krankheitsrate und Mitarbeiterfluktuation.

Beispiel Best Practice

Das Unternehmen Granini fördert die Einbeziehung sämtlicher Angestellten in sehr wichtigen Entscheidungen des Betriebs. Geschäftsführer Gathof stellte im Jahr 2000 ein interdisziplinäres Team aus verschiedenen Hierarchie-Stufen zusammen. Aufgabe dieser Gruppe war es, eine Fünf-Jahres-Strategie zu erarbeiten. Bemerkenswert dabei war, dass dieses Team ganz neue Ansätze und Ideen vorstellte, welche die Führungsebene nicht hatte. Als weiteren Pluspunkt konnte der Chef die Unterstützung der gesamten Belegschaft für seine neue Strategie verzeichnen. Auch die Zahlen sprachen für sich: Eckes-Granini Deutschland erreichte daraufhin einen Umsatzwachstum von 70 Prozent.

(Quelle: humanresourcesmanager.de)

Durch ein Feedbackgespräch erfahren Sie beispielsweise mehr über die Zufriedenheit des Teams und können daraus Handlungen ableiten. Erhalten Sie in unserem Ratgeber-Artikel Tipps, wie Sie ein Mitarbeitergespräch führen!


Welche Modelle von Unternehmenskultur gibt es?

Verschiedene Modelle, die sich mit Unternehmenskulturen befassen, sind aus den wissenschaftlichen Fachbereichen Soziologie, Psychologie oder Ökonomie entstanden. Diese unterstützen Arbeitgeber dabei, die eigene Unternehmenskultur zu analysieren, besser zu verstehen und Veränderungsprozesse einzuleiten. 

 

McKinsey 7-S

Das Modell von Peters und Waterman, die damals Berater bei McKinsey und Co. waren, beschränkt sich nicht nur auf die Unternehmenskultur, sondern weitet sich auf die gesamte Organisation aus. Das 7-S-Modell unterscheidet zwischen sichtbaren und nicht sichtbaren Elementen. Dabei sind die sichtbaren Elemente harte Faktoren, während die nicht sichtbaren weiche Faktoren sind.

Bei den harten Faktoren handelt es sich um Strategy, Structure, Systems

Strategy beschreibt strategische Maßnahmen, auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren.

Structure ist der interne Aufbau der Organisation (Abteilungen, Fachbereiche, …).

Systems meint Prozesse, mit denen man Strategy und Structure umsetzt.


Zu den weichen Faktoren gehören Skills, Style, Shared Values, Staff.

Skills sind die Fähigkeiten sowie Stärken des Betriebes.

Style beschreibt die Unternehmenskultur, welche aus Werten und Normen besteht.

Shared Values bezeichnen die geteilte Vision und den Purpose (Zweck) der Organisation und ihre Mitglieder.

Staff meint die Prozesse innerhalb des Personalwesens (Personalentwicklung, Personalmarketing, …).

Die kleinste Änderung eines Faktors hat Auswirkungen auf das ganze System. Die beiden Wissenschaftler verfolgen damit die Theorie, dass sich alle Elemente des Modells gegenseitig beeinflussen. Dabei haben allerdings die weichen Faktoren, die sich in einem kontinuierlichen Anpassungsprozess befinden, einen starken Einfluss auf die harten.

Für eine erfolgreiche Unternehmenskultur müssen sich alle sieben Faktoren des Modells in einem Gleichgewicht zueinander befinden. Ebenso ist es wichtig, dass die weichen Faktoren den Organisationsmitgliedern bewusst sind. 

 

Unternehmenskultur nach Edgar Schein

Edgar H. Schein gilt als Vorreiter auf dem Gebiet der Organisationskulturforschung. Sein Modell teilt sich in drei wesentliche Ebenen: Grundannahmen, Werte und Normen, Artefakte.

Ebene 1 Grundannahmen
Die Grundannahmen bilden die unterste Ebene. Sie gelten als Grundorientierung oder Fundament des Unternehmens und beeinflussen die Wahrnehmung und das Handeln der Organisationsmitglieder.

Beispiel: Grundsätzliche Einstellungen

Ebene 2 Werte und Normen
Die Werte und Normen leiten sich laut Schein von den Grundannahmen ab und werden als Verhaltensstandards beschrieben. Diese teilen und akzeptieren die Organisationsmitglieder und leben sie teils bewusst, teils unbewusst.

Beispiel: Toleranz, respektvoller Umgang miteinander

Ebene 3 Artefakte
Das Resultat der zweiten Ebene bilden Artefakte. Für diese bietet die dritte Ebene ein Symbolsystem, welches aus sichtbaren Artefakten und bewussten Verhaltensmustern in der Unternehmenskultur besteht.

Beispiel: Umgangston, interne Struktur

Um einen Kulturwandel (cultural change) zu erzielen, müssen laut Schein die Grundannahmen verändert werden. Dies ist möglich, indem man bei den Werten und Normen ansetzt. Unterstützend wirken dabei feste Symbole für die Organisationsmitglieder.

 

Unternehmenskultur nach Hatch

Mary Jo Hatch lehnt sich mit ihrem Modell an das von Schein an. In ihrem sind die Ebenen allerdings ein Kreislauf und sie trennt die dritte Ebene in Artefakte und Symbole. Der Kreislauf symbolisiert, wie sich die Einzelteile reihum beeinflussen. Ziel ist es, durch das Kreislaufkonzept den Hergang und die Verbindung zwischen den Ebenen zu verdeutlichen:

  1. Die Grundannahmen manifestieren sich in den Werten.
  2. Die Werte wiederum realisieren sich in Artefakten.
  3. Die Artefakte werden in Symbolen deutlich.
  4. Und Symbole wiederum dienen zur Interpretation von Grundannahmen.

Hatch sagt, dass der Kulturwandel in allen Phasen des Kreislaufs stattfinden oder beginnen kann. Dabei ist wichtig, dass Veränderungen für alle Beteiligten wahrnehmbar sind und sich ein erkennbares Muster herauskristallisiert, sodass sich neue Rituale und Symbole bilden.

 

Eisbergmodell nach Hall

Edward T. Hall stützt sich mit seinem Modell auf sichtbare und unsichtbare Elemente der Unternehmenskultur. An der Oberfläche des Eisbergs befinden sich die sichtbaren Elemente der Organisationskultur. Auf dem wesentlichen Teil unter der Oberfläche hingegen befinden sich die unsichtbaren, die die sichtbaren Elemente maßgeblich bestimmen.

Zu den nicht sichtbaren Elementen auf der sogenannten Beziehungsebene gehören Grundannahmen, Werte, Gefühle, zwischenmenschliche Beziehungen und unbewusste Regeln. Die sichtbaren auf der Sachebene sind die Zielsetzungen, Regeln, Kommunikation, Leitbild und Vision der Organisation.

Hall behauptet, um einen Kulturwandel zu erzielen, müsste man den Eisberg auf den Kopf stellen. Auf diese Weise legt man die Beziehungsebene offen, sodass den Organisationsmitgliedern alle Elemente bewusst werden, um sie weiterentwickeln zu können.

 

Unternehmenskultur nach Hofstede

Geert Hofstedes Modell zur Unternehmenskultur zeigt diese als gemeinschaftliches Programm auf. Hofstede sieht Unternehmenskultur als kollektives Phänomen, dass sich durch die verschiedenen Beteiligten stets weiterentwickelt. Sein Modell baut sich als Zwiebel in vier Ebenen auf:

  1. Den Kern der Zwiebel bilden die Werte der Organisation. Diese verfestigen sich in den Praktiken der Gemeinschaft.
  2. Die erste Schicht steht für Rituale, also gemeinsame Aktivitäten der Organisationsmitglieder.
  3. Die zweite Schicht sind Helden, also Personen mit besonderem Stellenwert. Sie dienen den anderen Mitgliedern als moralischer Kompass.
  4. Die äußerste Schicht des Zwiebelmodells stellt die Symbole, wie Bilder und Gesten, dar. Diese werden nur von den Mitgliedern der Organisation verstanden und gelebt.

Für Hofstede ist ein Kulturwandel nur dann möglich, wenn man an den äußeren Schichten ansetzt, um den Kern zu verändern.

 

Zwei-Stufen-Modell nach Kotter und Heskett

In dem Zwei-Stufen-Modell differenzieren Kotter und Heskett Unternehmenskultur in Verhaltensnormen und geteilte Werte. Die Verhaltensnormen zeichnen sich in diesem Modell durch hohe Sichtbarkeit und Veränderbarkeit aus. Die gemeinsamen Werte hingegen sind wenig sichtbar und nur schwer zu verändern.

Daraus ergibt sich für einen angestrebten Kulturwandel, dass man an den Verhaltensnormen arbeiten und diese verändern muss, um an die geteilten Werte heranzukommen.


Bonustipp: Worst Practices

Vermeiden Sie Verhaltensweisen, die dazu führen, dass sich Ihr Team im Arbeitsumfeld unwohl fühlt. Um keine negative Unternehmenskultur zu schaffen, beachten Sie folgende Faktoren:

  • Beachten Sie, dass ein übermäßiger Fokus auf Fehler mit starken Konsequenzen und eine aggressive Art Kritik zu üben, keine erstrebenswerte Fehlerkultur sind.
  • Belohnen Sie nicht einzelne Mitarbeiter statt ganze Teams, dadurch fördern Sie Missgunst unter den Kollegen und schaden der Arbeitsatmosphäre.
  • Rauer Umgang, Mobbing und ein aggressiver Umgangston sind keine angemessenen Verhaltensweisen, die Sie tolerieren sollten.

Katharina Bensch


Katharina Bensch ist die clockodo-Expertin für Themen rund um den Arbeitsalltag.
Mit zertifiziertem Fachwissen zu rechtlichen Arbeitsthemen und vielfältiger Erfahrung als Redakteurin betreut sie das clockodo-Info-Portal.


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