Unter dem Begriff Unternehmenskultur versteht man gelebte Werte, Einstellungen, Artefakte, Praktiken und Normen eines Unternehmens. Diese wirken sich auf die Handlungs- und Verhaltensweisen sowie auf Entscheidungen und auf alle Beteiligten einer Organisation aus.
Konkret bedeutet Unternehmenskultur die Art und Weise des Führungsstils und wie Beziehungen untereinander stattfinden. Dafür sind alle Ebenen der Organisation wichtig, sowohl das Management als auch die einfachen Angestellten. Eine Unternehmenskultur entwickelt sich über einen langen Zeitraum und kann bewusst verändert werden.
Die Organisationskultur ist ein maßgeblicher Erfolgsfaktor und für die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebs verantwortlich.
Unternehmenskultur stufen Experten als sehr wichtig ein, da sie zum langfristigen Erfolg von Firmen beiträgt. Sie hat einen starken Einfluss auf die Organisationsmitglieder und ist mitverantwortlich dafür, wie engagiert und motiviert die Mitarbeiter ihre Tätigkeiten ausführen. Fühlen sich die Beschäftigten wohl im Unternehmen und leben die Werte sowie Normen, haben sie nicht das Bedürfnis, das Unternehmen zu verlassen. Vielmehr möchten sie zum Unternehmenserfolg beitragen.
Die Ergebnisse einer positiv empfundenen Organisationskultur sind beispielsweise:
Da eine Unternehmenskultur also zur Mitarbeiterzufriedenheit beiträgt und den Unternehmensgewinn messbar beeinflusst, ist sie für jedes Unternehmen bedeutsam. So sichert sich das Führungsmanagement einen Wettbewerbsvorteil auf verschiedenen Ebenen (Bewerber, Kunden, Gewinn, … ).
Die Unternehmenskultur einer Organisation wird in der Regel unterbewusst im Arbeitsalltag ausgelebt und ist erst bei genauerem Betrachten ersichtlich. Sie zeigt sich ähnlich wie ein Charakter beispielsweise in folgenden Weisen:
Dies zeigt, dass jede Interaktion des Unternehmens, ob intern oder nach außen, seine Kultur widerspiegelt.
Unternehmen stehen durch sich ständig ändernde Marktbedingungen, neue Entwicklungen und weitere äußere Einflüsse vor Herausforderungen, die auch die Organisationskultur beeinflussen:
Gesellschaftliche Veränderungen wie Generationswechsel und späteres Rentenalter haben Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Beispielsweise müssen für die immer älter werdenden Arbeitnehmer neue Anforderungen an deren Arbeitsplatz erfüllt werden. Zusätzlich müssen Arbeitgeber auch den Jüngeren gerecht werden, die sich eine ausgewogene Work-Life-Balance wünschen.
Unternehmen müssen sich durch die global ausgerichtete Wirtschaft und schnelle sowie komplexe Veränderungen anpassen und digitalisieren, um Schritt halten zu können. Dadurch verändert sich im Laufe der Entwicklung auch die Organisationskultur des Betriebes.
Durch den Anspruch, immer mehr Leistung in kleineren Zeitfenstern erbringen zu müssen, wächst der Leistungsdruck. Dieser stellt eine psychische Belastung dar, unter der Gesundheit, Motivation und Produktivität leiden. Somit wirkt sich das Wohlbefinden der Mitarbeiter entsprechend auf die Unternehmenskultur aus.
Die Gleichstellung von Mitarbeitern erfordert in manchen Unternehmen eine Umstrukturierung der Personalstrategie. Dazu müssen Personalentscheidungen auf mittel- und langfristige Sicht anders getroffen werden.
Unternehmen sollten sich die einwirkenden Einflüsse bewusst machen und mithilfe der folgenden Möglichkeiten besser gewappnet sein:
Konkrete Maßnahmen sind beispielsweise:
Folgende Schritte helfen dabei, die aktuelle Unternehmenskultur zu erfassen und eine Kulturveränderung zu erzielen:
Im ersten Schritt ist eine Bestandsaufnahme von Vorteil. Wo steht das Unternehmen aktuell? Wie beschreibt man die gegenwärtige Unternehmenskultur? Um diese Fragen zu beantworten, ist es sinnvoll, sämtliche Stakeholder miteinzubeziehen.
Während der erste Schritt den Ist-Zustand beschreibt, wird dieser im zweiten beurteilt. Was sind die Stärken und Schwächen der aktuellen Unternehmenskultur? Für eine Beurteilung sollten Führungskräfte und die Verantwortlichen aus der Personalabteilung zusammenkommen.
Im nächsten Schritt gilt es, eine Strategie aufzustellen, um die Unternehmenskultur nachhaltig zu verändern. Was ist strategisch für das Unternehmen wichtig, wo will man zukünftig stehen?
Die Ziele der Unternehmenskultur müssen für alle Beteiligten klar und transparent sein, sodass alle sie umsetzen können. Am besten erreicht man dies, indem man auf eine offene Kommunikation innerhalb des Unternehmens setzt. Ebenso sollte sich die Führungsebene auf die Organisationsstruktur sowie auf die Führungsgrundsätze fokussieren, da beides entscheidende Faktoren für die Steuerung der Firmenkultur sind.
Mithilfe der folgenden Beispiel-Fragen für die verschiedenen Bereiche einer Organisation geht eine Bestandsaufnahme leichter von der Hand:
Verhaltensweisen
Wie ist der Zusammenhalt des Teams?
Wie ist der Umgang miteinander?
Sind die Mitarbeiter loyal?
Kommunikationsweisen
Findet eine ausreichende Kommunikation statt?
Wie ist der Umgangston?
Was sind die Themen in den Pausen?
Struktur
Sind die Abteilungen intern strukturiert?
Wie steht es mit der Selbstorganisation?
Machtverhältnisse
Wie viel Verantwortung übergeben Vorgesetzte ihren Beschäftigten?
Wer trifft Entscheidungen?
Wird die höhere Stellung ausgenutzt?
Arbeitsumfeld
Wie ist das Büro?
Welche Konsequenzen hat die ausgewählte Büroform?
Werte und Normen
Worauf liegt der Fokus?
Gibt es eine hohe/niedrige Risikobereitschaft?
Wie steht man zu Fehlern?
Firmenkultur lässt sich nur schwer mit betriebswirtschaftlichen Instrumenten und Methoden messen, da es sich dabei um weiche oder nicht direkt sichtbare Faktoren handelt. Zu den weichen Faktoren zählen beispielsweise Werte, Verhalten und Überzeugungen. Faktoren, die erst sichtbar gemacht werden müssen, sind unter anderem Mitarbeiterzufriedenheit, Krankheitsrate und Mitarbeiterfluktuation.
Durch ein Feedbackgespräch erfahren Sie beispielsweise mehr über die Zufriedenheit des Teams und können daraus Handlungen ableiten. Erhalten Sie in unserem Ratgeber-Artikel Tipps, wie Sie ein Mitarbeitergespräch führen!
Verschiedene Modelle, die sich mit Unternehmenskulturen befassen, sind aus den wissenschaftlichen Fachbereichen Soziologie, Psychologie oder Ökonomie entstanden. Diese unterstützen Arbeitgeber dabei, die eigene Unternehmenskultur zu analysieren, besser zu verstehen und Veränderungsprozesse einzuleiten.
Das Modell von Peters und Waterman, die damals Berater bei McKinsey und Co. waren, beschränkt sich nicht nur auf die Unternehmenskultur, sondern weitet sich auf die gesamte Organisation aus. Das 7-S-Modell unterscheidet zwischen sichtbaren und nicht sichtbaren Elementen. Dabei sind die sichtbaren Elemente harte Faktoren, während die nicht sichtbaren weiche Faktoren sind.
Bei den harten Faktoren handelt es sich um Strategy, Structure, Systems.
Strategy beschreibt strategische Maßnahmen, auf Veränderungen der Umwelt zu reagieren.
Structure ist der interne Aufbau der Organisation (Abteilungen, Fachbereiche, …).
Systems meint Prozesse, mit denen man Strategy und Structure umsetzt.
Zu den weichen Faktoren gehören Skills, Style, Shared Values, Staff.
Skills sind die Fähigkeiten sowie Stärken des Betriebes.
Style beschreibt die Unternehmenskultur, welche aus Werten und Normen besteht.
Shared Values bezeichnen die geteilte Vision und den Purpose (Zweck) der Organisation und ihre Mitglieder.
Staff meint die Prozesse innerhalb des Personalwesens (Personalentwicklung, Personalmarketing, …).
Die kleinste Änderung eines Faktors hat Auswirkungen auf das ganze System. Die beiden Wissenschaftler verfolgen damit die Theorie, dass sich alle Elemente des Modells gegenseitig beeinflussen. Dabei haben allerdings die weichen Faktoren, die sich in einem kontinuierlichen Anpassungsprozess befinden, einen starken Einfluss auf die harten.
Für eine erfolgreiche Unternehmenskultur müssen sich alle sieben Faktoren des Modells in einem Gleichgewicht zueinander befinden. Ebenso ist es wichtig, dass die weichen Faktoren den Organisationsmitgliedern bewusst sind.
Edgar H. Schein gilt als Vorreiter auf dem Gebiet der Organisationskulturforschung. Sein Modell teilt sich in drei wesentliche Ebenen: Grundannahmen, Werte und Normen, Artefakte.
Die Grundannahmen bilden die unterste Ebene. Sie gelten als Grundorientierung oder Fundament des Unternehmens und beeinflussen die Wahrnehmung und das Handeln der Organisationsmitglieder.
Beispiel: Grundsätzliche Einstellungen
Die Werte und Normen leiten sich laut Schein von den Grundannahmen ab und werden als Verhaltensstandards beschrieben. Diese teilen und akzeptieren die Organisationsmitglieder und leben sie teils bewusst, teils unbewusst.
Beispiel: Toleranz, respektvoller Umgang miteinander
Das Resultat der zweiten Ebene bilden Artefakte. Für diese bietet die dritte Ebene ein Symbolsystem, welches aus sichtbaren Artefakten und bewussten Verhaltensmustern in der Unternehmenskultur besteht.
Beispiel: Umgangston, interne Struktur
Um einen Kulturwandel (cultural change) zu erzielen, müssen laut Schein die Grundannahmen verändert werden. Dies ist möglich, indem man bei den Werten und Normen ansetzt. Unterstützend wirken dabei feste Symbole für die Organisationsmitglieder.
Mary Jo Hatch lehnt sich mit ihrem Modell an das von Schein an. In ihrem sind die Ebenen allerdings ein Kreislauf und sie trennt die dritte Ebene in Artefakte und Symbole. Der Kreislauf symbolisiert, wie sich die Einzelteile reihum beeinflussen. Ziel ist es, durch das Kreislaufkonzept den Hergang und die Verbindung zwischen den Ebenen zu verdeutlichen:
Hatch sagt, dass der Kulturwandel in allen Phasen des Kreislaufs stattfinden oder beginnen kann. Dabei ist wichtig, dass Veränderungen für alle Beteiligten wahrnehmbar sind und sich ein erkennbares Muster herauskristallisiert, sodass sich neue Rituale und Symbole bilden.
Edward T. Hall stützt sich mit seinem Modell auf sichtbare und unsichtbare Elemente der Unternehmenskultur. An der Oberfläche des Eisbergs befinden sich die sichtbaren Elemente der Organisationskultur. Auf dem wesentlichen Teil unter der Oberfläche hingegen befinden sich die unsichtbaren, die die sichtbaren Elemente maßgeblich bestimmen.
Zu den nicht sichtbaren Elementen auf der sogenannten Beziehungsebene gehören Grundannahmen, Werte, Gefühle, zwischenmenschliche Beziehungen und unbewusste Regeln. Die sichtbaren auf der Sachebene sind die Zielsetzungen, Regeln, Kommunikation, Leitbild und Vision der Organisation.
Hall behauptet, um einen Kulturwandel zu erzielen, müsste man den Eisberg auf den Kopf stellen. Auf diese Weise legt man die Beziehungsebene offen, sodass den Organisationsmitgliedern alle Elemente bewusst werden, um sie weiterentwickeln zu können.
Geert Hofstedes Modell zur Unternehmenskultur zeigt diese als gemeinschaftliches Programm auf. Hofstede sieht Unternehmenskultur als kollektives Phänomen, dass sich durch die verschiedenen Beteiligten stets weiterentwickelt. Sein Modell baut sich als Zwiebel in vier Ebenen auf:
Für Hofstede ist ein Kulturwandel nur dann möglich, wenn man an den äußeren Schichten ansetzt, um den Kern zu verändern.
In dem Zwei-Stufen-Modell differenzieren Kotter und Heskett Unternehmenskultur in Verhaltensnormen und geteilte Werte. Die Verhaltensnormen zeichnen sich in diesem Modell durch hohe Sichtbarkeit und Veränderbarkeit aus. Die gemeinsamen Werte hingegen sind wenig sichtbar und nur schwer zu verändern.
Daraus ergibt sich für einen angestrebten Kulturwandel, dass man an den Verhaltensnormen arbeiten und diese verändern muss, um an die geteilten Werte heranzukommen.
Vermeiden Sie Verhaltensweisen, die dazu führen, dass sich Ihr Team im Arbeitsumfeld unwohl fühlt. Um keine negative Unternehmenskultur zu schaffen, beachten Sie folgende Faktoren:
Katharina Bensch
Bechtle
Peerigon GmbH
Phoenix Logistik
Fidea