Personalentwicklung bezeichnet alle Maßnahmen der Förderung, Bildung und Organisationsentwicklung, die der Arbeitgeber plant, realisiert und auswertet (Quelle: Becker, 2013). Sie ist ein Prozess der gezielten Weiterbildung von Mitarbeitern sowie Führungskräften und Führungsnachwuchskräften. Personalentwicklung ist ein Teilbereich des Personalwesens.
Innerhalb der Personalentwicklung unterscheidet man zwischen positionsorientierter und potenzialorientierter Entwicklung. Handelt es sich um eine positionsorientierte Förderung, bezieht sich die Weiterentwicklung auf eine spezifische Position im Unternehmen. Bei der potenzialorientierten Personalentwicklung steht die Position des Mitarbeiters, der eine Weiterbildung erhält, noch nicht fest. Stattdessen fördert der Arbeitgeber seine Mitarbeiter, um bei einer anfallenden Stellenbesetzung unternehmensintern auf qualifizierte Angestellte zurückgreifen zu können.
Personalentwicklung durchläuft verschiedene Phasen. Sie beginnt mit der Bedarfsanalyse und Zielsetzung des Unternehmens. Im Anschluss erfolgt die Planung der Weiterbildung durch verschiedene Personalentwicklungsmaßnahmen. Die Durchführung geschieht anhand bestimmter Instrumente der Personalentwicklung. Zum Schluss beurteilt der Arbeitgeber die Förderung mit bestimmten Erfolgsfaktoren und untersucht mithilfe der Transfersicherung, ob das Gelernte langfristig Anwendung findet. (Funktionszyklus der Personalentwicklung nach Becker)
Ziel der Personalentwicklung ist, dass Arbeitgeber ihre Ressourcen im Unternehmen optimal nutzen können und so ihre Unternehmensziele erreichen. Zusätzlich werden die Angestellten motiviert. Sie erweitern ihre Fähigkeiten und ihr Wissen, was wiederum zum Unternehmenserfolg führt.
Eine strategische Personalentwicklung benötigt ein Personalentwicklungskonzept. Zunächst muss dafür im Unternehmen eine Bedarfsanalyse stattfinden. Für diese sprechen sich die Personalabteilung und der Arbeitgeber ab und klären bestimmte Fragen bezüglich des Personalbedarfs des Unternehmens. Zu diesen gehören:
Welche Bedürfnisse haben die Mitarbeiter? Wo fehlen ihnen Kompetenzen für ihren Job?
Welche Qualifikationen werden in naher und in ferner Zukunft benötigt? (Beispiel: Es ist bekannt, dass einige Mitarbeiter in Rente gehen und zwei Mitarbeiterinnen länger abwesend sind aufgrund einer Schwangerschaft.)
In welchen Abteilungen müssen Führungspositionen aufgebaut werden?
Welche Mitarbeiter sollen Führungspositionen übernehmen und deshalb eine Weiterbildung erhalten?
Um diese Fragen zu beantworten, erkundigt der Arbeitgeber sich zusätzlich bei seinen Angestellten nach deren Meinung. Ziel der Bedarfsanalyse ist die Feststellung, wo Personalbedarf herrscht, um langfristig sicher und erfolgreich aufgestellt zu sein. Daraus ergibt sich eine Personalauswahl für die Förderung.
Nach der Bedarfsanalyse folgt die Zieldefinition. Der Arbeitgeber überlegt sich, was er mit der Personalentwicklung erreichen möchte. Wichtige Fragen, die er dazu beispielsweise beantwortet, sind:
Welches Wachstum soll das Unternehmen erreichen?
Welche Richtung strebt das Unternehmen an? (Beispiel: die Erschließung von einem neuen Markt)
Sind die Bedarfsanalyse und die Zieldefinition erledigt, folgen im nächsten Schritt die Personalentwicklungsmaßnahmen.
Wo soll sich das Unternehmen in Zukunft positionieren?
Sind die Bedarfsanalyse und die Zieldefinition erledigt, folgen im nächsten Schritt die Personalentwicklungsmaßnahmen.
Durch Personalentwicklungsmaßnahmen findet der Arbeitgeber heraus, welche Mitarbeiter eine Personalentwicklung erhalten, welche Förderung zu diesen passt oder welche Weiterbildung sie benötigen (zum Beispiel durch ein Mitarbeitergespräch oder eine Potenzialanalyse). Die Maßnahmen helfen dem Vorgesetzten, die Arbeitnehmer hinsichtlich Leistung, Potenzial und Talent zu beurteilen. Zusätzlich erkennt der Arbeitgeber eventuell fehlende Kompetenzen des Angestellten. Im Anschluss an die Maßnahme wählt er die passenden Weiterentwicklungsinstrumente und erarbeitet einen zielgerichteten Personalentwicklungsplan.
Personalentwicklungsmaßnahmen stellt oftmals der Arbeitgeber selbst oder die Personalabteilung zur Verfügung. Sie sind an verschiedene Bereiche des Unternehmens und spezifische Aufgaben der Arbeitnehmer angepasst. Mitarbeiter nehmen aktiv an der Vorarbeit teil, indem sie kommunizieren, in welche Richtung sie sich weiterentwickeln möchten.
Fragen, die Arbeitgeber und Mitarbeiter während eines Personalentwicklungsgesprächs beantworten, sind beispielsweise
Das Mitarbeitergespräch ist die am häufigsten genutzte Personalentwicklungsmaßnahme. In diesem sprechen der Vorgesetzte und der Angestellte gemeinsam über die Leistung des Angestellten, aber auch über dessen Weiterbildungswünsche. So erfährt der Arbeitgeber, in welchem Bereich sein Mitarbeiter die Personalentwicklung durchführen möchte.
Die Potenzialeinschätzung hilft dem Arbeitgeber, festzustellen, in welche Richtung die Personalentwicklung des Angestellten geht. Dafür nutzt er Skalenwerte und beurteilt den Mitarbeiter anhand dieser Werte, beispielsweise für bestimmte Bereiche des Unternehmens.
Der Mitarbeiter erhält für den Bereich Controlling eine Potenzialeinschätzung von neun (Skala von eins bis zehn) und für den Bereich Marketing eine sechs. Die Personalentwicklung sollte also in Richtung Controlling gehen, weil er darin eine bessere Leistung zeigt.
Eine Potenzialeinschätzung kann Schwierigkeiten ergeben, da die Beurteilung oftmals subjektiv ist. Daher nutzen Arbeitgeber professionell durchgeführte Potenzialanalysen. Bei diesen beurteilt ein Profi für solche Analysen das Wissen, die Kompetenzen, persönliche Merkmale und die Motivation des Arbeitnehmers. Daraus erstellt er ein Potenzialprofil. Dieses Verfahren ist sehr kostspielig und Arbeitgeber nutzen es daher eher für Führungskräfte.
Der Arbeitgeber vereinbart mit seinem Mitarbeiter Ziele, die dieser in einem festgelegten Zeitraum erreichen soll. Die Ziele verfolgen das SMART-Prinzip. Das bedeutet, dass sie spezifisch (S), messbar (M), attraktiv (A), realistisch (R) und terminiert (T) sind.
Die festgelegten Ziele des Angestellten bei der Zielvereinbarung gehen mit denen des Unternehmens einher.
Bei dieser Maßnahme überprüft und beurteilt der Arbeitgeber die Leistung des Mitarbeiters. Häufig ist der Maßstab für die Bewertung, ob der Angestellte vorher definierte Ziele erreicht hat. Zum Beispiel hat der Vorgesetzte im Vorfeld einen geplanten Umsatz festgelegt, den der Mitarbeiter zum Zeitpunkt der Leistungsbeurteilung entweder erreicht oder nicht erreicht hat. Zusätzlich nutzt der Arbeitgeber Skalenwerte, anhand derer er die Leistung beurteilt. Oftmals erhält der Angestellte eine schriftliche Gesamtbeurteilung.
Der Arbeitgeber teilt dem Mitarbeiter in regelmäßigen Abständen sein Feedback zu dessen Leistung und Zielerreichung mit.
Beim 360-Grad-Feedback, auch Rundum-Sicht genannt, erhält der Arbeitnehmer eine Beurteilung zu seiner Leistung von mehreren Personen. Diese sind in der Regel Führungspersonen, beispielsweise die Teamleitung, ein erfahrenerer Kollege oder der Projektleiter. Eine zusätzliche Sicht kann aber auch ein Außenstehender, zum Beispiel ein Kunde, geben. Der Arbeitgeber bekommt anhand des 360-Grad-Feedbacks eine gute Übersicht über die Qualifikationen des Mitarbeiters und darüber, in welche Richtung die Personalentwicklung gehen sollte. Durch das breit aufgestellte Feedback kann der Arbeitnehmer seine Selbsteinschätzung noch effektiver mit der Fremdeinschätzung vergleichen.
Bei einem Assessment Center wendet der Vorgesetzte oder eine andere beauftragte Person wissenschaftlich belegte Methoden und Handlungen zur Leistungsbeurteilung an. Durch diese erkennt er, welche Fähigkeiten und welches Wissen der Mitarbeiter bereits besitzt. Diese Maßnahme ist sehr zeit- und kostenaufwendig.
Der Arbeitgeber beurteilt, welche Schlüsselpositionen es im Unternehmen gibt und welche Anforderungen er an diese Stellen hat. Im Anschluss bildet er Mitarbeiter speziell für diese Positionen weiter, damit sie in Zukunft die Nachfolge antreten können. Oftmals fördert der Vorgesetzte bei dieser Führungskräfteentwicklung mehrere Mitarbeiter, damit er auf eine größere Auswahl zurückgreifen kann und nicht auf einen bestimmten Mitarbeiter angewiesen ist.
Die Führungsperson und der Mitarbeiter besprechen gemeinsam die zukünftige Laufbahn des Angestellten und richten die Personalentwicklung auf diese aus.
Bei dieser Maßnahme beurteilen Vorgesetzte aus unterschiedlichen Bereichen oder Teams die Leistung und Fähigkeiten des Mitarbeiters. Die Kalibrierungsrunde soll herausfinden, ob die Vorgesetzten die gleichen Bewertungsmaßstäbe haben. Auf diese Weise lässt sich erkennen, ob Mitarbeiter mit der gleichen Beurteilung wirklich die gleichen Kompetenzen besitzen. Daraus ergibt sich eine faire Bewertung im gesamten Unternehmen. Zusätzlich sieht der Arbeitgeber, in welche Richtung er den Mitarbeiter möglicherweise noch fördern muss.
Wenn der Arbeitgeber anhand der beschriebenen Maßnahmen festgestellt hat, welchen Angestellten er fördert und welches Ziel die Weiterbildung verfolgt, stehen ihm verschiedene Weiterbildungsmaßnahmen zur Verfügung.
Beim Job Enlargement erweitert der Mitarbeiter seinen Aufgabenbereich. Zu seinen momentanen Tätigkeiten kommen neue Arbeitsinhalte dazu. Wichtig ist, dass der Angestellte die neuen Aufgaben gut mit seiner derzeitigen Arbeit kombinieren kann. Ziel des Job Enlargements ist beispielsweite, dass keine Monotonie bei der Arbeit entsteht.
Der Vertriebsmitarbeiter Tim steht im regen Kontakt mit Kunden und erfährt viel über deren Produktwünsche. Er würde dieses Wissen gerne selbst in der Produktentwicklung einbringen. Sein Chef ist einverstanden, dass Tim in Zukunft fünf Stunden seiner 40-Stunden-Woche in der Produktentwicklung verbringt. Auf diese Weise erhält er Abwechslung in seiner Arbeit und hilft dem Unternehmen, auf spezielle Kundenwünsche einzugehen.
Dieses Personalentwicklungsinstrument beschreibt eine Bereicherung des Aufgabenfeldes. Der Mitarbeiter erledigt zusätzlich zu seinen Aufgaben höherwertige Tasks. Diese müssen sachlich zugehörig zu seinen aktuellen Tätigkeiten sein.
Michelle arbeitet in einer Marketingagentur und ist für das Schreiben des täglichen Newsletters verantwortlich. Ihre Vorgesetzte Maria erweitert Michelles Aufgabenbereich im Rahmen des Job Enrichments um die Auswahl des Themas für den Newsletter.
Job Rotation beschreibt einen Wechsel des Arbeitsplatzes. So erhält der Mitarbeiter mehr Abwechslung in seinem Arbeitsalltag und eignet sich Kompetenzen für andere Abteilungen an. Der Angestellte lernt verschiedene Bereiche im Unternehmen kennen, was beispielsweise für eine spätere Führungsposition von Vorteil ist. Deshalb wird Job Rotation auch „Training on the Job” genannt.
In einem Dienstleistungsunternehmen arbeiten Marketing und Vertrieb eng zusammen. Pia ist die Leitung des Marketingteams und Marcel die Führungsperson des Vertriebs. Die beiden tauschen für zwei Wochen ihren Job. Auf diese Weise lernen sie den jeweils anderen Bereich kennen. In Zukunft arbeiten beide noch intensiver zusammen, da sie die Ziele und Aufgabenbereiche des anderen Teams besser verstehen. Nach dem Tausch besprechen beide Führungspositionen, welche zusätzlichen Förderungen sinnvoll sind.
Bei der Projektarbeit arbeiten mehrere Mitarbeiter zusammen, um einem Projekt nachzugehen. Die Aufgaben der Projektarbeit sind oftmals bereichsübergreifend. Daher setzt sich die Gruppe der Angestellten aus verschiedenen Abteilungen und Hierarchien im Unternehmen zusammen. So lernen die Arbeitnehmer Qualifikationen und Erfahrungen aus anderen Bereichen des Unternehmens kennen und sie haben die Möglichkeit, sich fachlich weiterzubilden.
Beim Coaching bekommt der Angestellte einen persönlichen Coach zur Seite gestellt, der ihn für eine zeitlich begrenzte Zeit intensiv fördert. Zusammen mit dem Coach bespricht der Mitarbeiter im Arbeitsalltag auftretende Probleme, erarbeitet mit ihm Lösungsansätze und profitiert von dessen Erfahrung. Coaching hilft sowohl neuen als auch langjährigen Angestellten, da sie durch den Coach neue Sichtweisen auf verschiedene Tätigkeiten erhalten.
Die Weiterbildungsmaßnahme Mentoring nutzen häufig (zukünftige) Führungskräfte, indem ein erfahrenerer Angestellter aus demselben Unternehmen sein Wissen und seine Erfahrungen an sie weitergibt. Andersrum teilt der Lernende seine Kenntnisse und Qualifikationen ebenfalls mit seinem Mentor.
Off-the-Job ist die Bezeichnung für Weiterbildungen, die abseits vom Arbeitsplatz erfolgen. Dabei handelt es sich beispielsweise um Lehrgänge, Seminare oder um ein Fernstudium.
Mithilfe von Schulungen entwickelt der Mitarbeiter seine Fähigkeiten und sein Wissen im Unternehmen weiter.
Dieses Instrument ist für Führungskräfte oder Nachwuchsführungskräfte sinnvoll, da insbesondere diese eine Reihe an Soft Skills benötigen Dazu gehören zum Beispiel Kommunikationsstärke oder ein empathischer Umgang mit Mitmenschen. Für die Entwicklung von Soft Skills nehmen sie an Seminaren für die persönliche Entwicklung teil.
Arbeitgeber sollten zusätzlich darauf achten, dass die gewählten Instrumente für den Angestellten auch zu dessen Karrierestufe passen. Grundsätzlich unterteilt man diese in drei Phasen:
Berufseinsteiger: „before the job”
Für Berufseinsteiger sind beispielsweise betriebliche Weiterbildungen wie Trainee-Programme geeignet.
Angestellte: „on the job”
Für diese Berufsgruppe nutzen Arbeitgeber häufig die Instrumente Job Rotation, Job Enlargement oder Job Enrichment.
Berufsaussteiger: „off the job”
Arbeitgeber fördern Berufsaussteiger beispielsweise bei einer betriebsbedingten Kündigung, um den Ablauf der Kündigung harmonischer zu gestalten.
Arbeitgeber befinden sich bei einem Mitarbeitergespräch in der leitenden Position.
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Arbeitgeber untersuchen regelmäßig den Erfolg der Personalentwicklung im Unternehmen. Dafür stehen ihnen verschiedene Maßnahmen, quantitativ und qualitativ, für die Erfolgsmessung und für die Beurteilung des Zeit-Kosten-Leistungsverhältnisses zur Verfügung. Zusätzlich sehen sie anhand der Kennzahlen, ob die Weiterbildungen nachhaltig und langfristig im Unternehmen umgesetzt werden (Transfersicherung).
Folgende Kennzahlen untersucht der Arbeitgeber bei der quantitativen Erfolgsmessung:
Anzahl der beförderten Mitarbeiter
Weiterempfehlungen durch Mitarbeiter
Personalbeschaffungskosten: Bei Erfolg sind die Kosten geringer als vor der Entwicklung, da weniger neue Kräfte benötigt werden.
Produktivität der Mitarbeiter: Aufgrund höherer Motivation und neuer Qualifikationen der Mitarbeiter sollte diese gestiegen sein
Zielerreichung
Umsatzsteigerung
Folgende Faktoren betrachtet der Arbeitgeber für die qualitative Erfolgsmessung:
Mitarbeiterzufriedenheit, zum Beispiel durch Mitarbeiterumfragen
Kundenzufriedenheit: Motivierte Mitarbeiter haben in der Regel zufriedenere Kunden zur Folge
Einholung von Feedback der Angestellten zu spezifischen Maßnahmen und Instrumenten der Personalentwicklung
Tipp: Aus den Antworten kann der Arbeitgeber auch Erkenntnisse für zukünftige Personalentwicklungen ziehen.
Ergibt die Untersuchung, dass die Weiterbildungen nicht erfolgreich waren und keine Transfersicherung stattgefunden hat, erarbeitet der Arbeitgeber mithilfe der Personalabteilung eine neue Personalentwicklungsstrategie.
Katharina Bensch
Bechtle
Peerigon GmbH
Phoenix Logistik
Fidea