Um Projekte erfolgreich durchzuführen, sind eine gut durchdachte Projektplanung und Projektsteuerung unabdingbar. Das Projektcontrolling, als Teilbereich des Projektmanagements, spielt dabei eine maßgebliche Rolle. Als Führungsunterstützung überwacht es die Planung und Einhaltung von Budgets, Terminen und Zielen. Wenn nötig, liegt auch die Einleitung von Korrekturmaßnahmen in der Verantwortlichkeit des Projektcontrollings. Der DIN 69901 zufolge dient das Projektcontrolling der „Sicherung des Erreichens aller Projektziele”.
Dabei orientiert es sich an Kennzahlen, die mit Hilfe von unterstützenden Methoden und Instrumenten im Blick behalten werden. Die Wahl dieser ist abhängig davon, in welcher Phase sich ein Projekt zurzeit befindet.
Das Projektcontrolling beschränkt sich nicht nur auf die Kontrolle des Projektes, auch die Projektsteuerung gehört als Teilaspekt dazu. Man unterscheidet zwischen operativem Projektcontrolling und strategischem Projektcontrolling. Das operative Projektcontrolling teilt sich nochmal in Einzel-Projektcontrolling und operatives Multi-Projektcontrolling auf.
Beim Einzel-Projektcontrolling wird ein einzelnes bestimmtes Projekt im Unternehmen überwacht und gesteuert.
Das Multi-Projektcontrolling unterstützt das Multi-Projektmanagement und hilft zum Beispiel bei der Verteilung von Ressourcen auf verschiedene Projekte. Der Fokus liegt hier auf der Zeitperiode: Verschiedene Projekte mit unterschiedlichem Zeitplan werden in ihrer Gesamtheit betrachtet, um sie so bestmöglich zu koordinieren. Auch diese Form des Projektcontrollings bedient sich der gängigen Methoden des Projektcontrollings mit dem Unterschied, dass diese Art mehrere Projekte gleichzeitig betrachtet.
Das strategische Projektcontrolling ist auch als strategisches Multiprojektcontrolling oder Portfolio Controlling bekannt und befasst sich mit der Bereitstellung von Informationen sowie Instrumenten, um die Entscheidungsfindung zu unterstützen. Ziel ist es, dass mit Hilfe des strategischen Projektcontrollings das Unternehmen entscheiden kann, welche Projekte durchgeführt werden. Entsprechend betrachtet man es als langfristigen Prozess, der eine effiziente Projektbewertung, -auswahl und -priorisierung gewährleistet.
Das Projektcontrolling
stellt sicher, dass das Projektziel erreicht wird.
stellt den aktuellen Projektfortschritt fest.
ermittelt Abweichungen vom Projektplan.
plant Maßnahmen zur Umsetzung der Projektsteuerung.
dokumentiert die Ergebnisse in einem Projektstatusbericht.
Wer für das Projektcontrolling verantwortlich ist, hängt davon ab, wie groß das Unternehmen und das Projekt sind und welche Ressourcen dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Dadurch lässt sich die Frage nicht pauschal beantworten. So kann es sein, dass der Projektleiter selbst, ein einzelner Projektcontroller oder ein ganzes Projektcontrolling-Team für die Aufgaben des Projektcontrollings zuständig ist. Ebenso ist es bei Großprojekten gar nicht abwegig, dass auch die interne Controlling-Abteilung des Unternehmens zu Rate gezogen wird oder sogar Externe das Projektcontrolling übernehmen.
Da der Projektleiter die Verantwortung für das gesamte Projekt trägt und immer wissen muss, wo dieses steht, übernimmt nicht selten er die Tätigkeiten des Projektcontrollings. Die Erkenntnisse aus dem Projektcontrolling sind ausschlaggebend für ihn und den weiteren Verlauf des Projektes. Sollte der Projektleiter Tätigkeiten wie beispielsweise die Projektsteuerung übernehmen, werden allerdings betriebswirtschaftliche Kenntnisse sowie Fachwissen über Controlling-Instrumente von ihm verlangt.
Ist im Projektteam des Projektleiters ein Projektcontroller, dient dieser ihm als betriebswirtschaftlicher Fachmann, der dafür sorgt, dass alle Daten richtig und transparent vorliegen.
Das Projektcontrolling setzt schon vor dem eigentlichen Start des Projektes ein und wird gegebenenfalls bereits in den Projektplanungs-Meetings zwischen Auftraggeber und Projektleiter relevant. Es unterstützt das Vorhaben mit wichtigen Daten und Fakten, um damit zu überprüfen, ob das Projekt und die damit verbundenen Zielsetzungen realistisch sind. Auch Erfahrungswerte aus früheren Projekten können an der Stelle bereits mit hinzugezogen werden.
Es ist wichtig für das Projektcontrolling, von vornherein grundlegende Parameter, die überwacht werden sollen, festzulegen. Nur so kann gewährleistet werden, dass Erfolg, Fortschritt und Qualität des Projektes richtig gemessen und bewertet werden. Deshalb sollte das Projektmanagement vorab Folgendes planen:
Die Aufgabenverteilung
Einen Zieltermin mit Meilensteinen (inklusive Zeitpuffer)
Das verfügbare Budget und dessen Verteilung
Für das Projektcontrolling sind eingangs festgelegte Kennzahlen das A und O. Um welche Kennzahlen es genau geht, ist abhängig vom Projekt. Die folgenden Parameter werden üblicherweise für das Projektcontrolling genutzt:
Projektziele
Leistungsfortschritt
Qualität der Leistung
Termine und Meilensteine
Projektkosten/Finanzmittel/Ressourceneinsatz
Projektumfeld
Projektrisiken
Soziale Beziehungen und Zusammenarbeit aller
…
Dem Projektcontrolling stehen verschiedene Methoden beziehungsweise Instrumente zur Verfügung, um regelmäßige Checks zum Projektverlauf vorzunehmen und die Projektsteuerung zu sichern. Diese sind abhängig von der Projektphase und weiteren Faktoren wie der Größe des Unternehmens und des Teams, dem Umfang und der Relevanz des Projektes sowie den erforderlichen Kennzahlen und Messwerten. Entsprechend ist keine Methode oder Instrument obligatorisch.
Im Projektcontrolling wird zwischen verschiedenen Projektphasen unterschieden, in denen unterschiedliche Methoden und Instrumente nützlich sein könnten. Innerhalb eines Projektes gibt es folgende Phasen: Vorprojektphase, Definitionsphase, Durchführungsphase, Abschlussphase, Nachprojektphase.
Für die Vorprojektphase des Projektcontrollings stehen vier Instrumente zur Verfügung, die dabei helfen sollen, das angedachte Projekt zu untersuchen.
Das gründerlexikon.de beschreibt die Nutzwert-Analyse als eine der gängigsten Entscheidungshilfen für Unternehmen. Zum Einsatz kommt sie beispielsweise, wenn es darum geht zu entscheiden, ob oder welches Projekt angegangen wird. Besonders nützlich ist sie dann, wenn nicht anhand von objektiven (z. B. finanziellen) Kriterien eine Entscheidung gefällt werden kann. Dabei ist es zunächst notwendig, Kriterien zu wählen und für diese eine Gewichtung zu bestimmen. Zum Beispiel teilt man 100 Prozent, die man insgesamt zur Verfügung hat, auf die selbstgewählten Kriterien auf. Danach werden für jedes Projekt Punkte pro Kriterium verteilt. Wichtig ist ein im Vorfeld festgelegte Bewertungsskala zu verwenden (z. B. 1-5). Schließlich multipliziert man die Punkte mit der jeweiligen Gewichtung. Die Summe der gewichteten Punkte entspricht dem Nutzwert. Das Projekt mit dem höchsten Nutzwert ist der Sieger der Nutzwert-Analyse und gewinnt die Entscheidung für sich.
Gilbert ist Geschäftsführer einer Medienagentur und muss sich aufgrund von knappen Ressourcen entscheiden, welchen Auftrag er als nächstes annimmt. Zur Auswahl stehen Auftrag A, Auftrag B und Auftrag C. Für ihn sind folgende Kriterien relevant: Produktionskosten, Interesse der Agentur, Kundenimage. Diese Kriterien gewichtet er nun, indem er 100 Prozent darauf aufteilt. Gilbert gewichtet die Produktionskosten mit 45 Prozent, das Interesse der Agentur mit 20 Prozent und das Kundenimage mit 35 Prozent. Für alle drei Aufträge muss Gilbert nun Punkte pro Kriterium vergeben und bewertet damit, wie der Auftrag zum Kriterium steht. Die vergebenen Punkte multipliziert er mit den zuvor entschiedenen Gewichtungen der Kriterien. Schließlich addiert er die gewichteten Punkte pro Auftrag zusammen.
Auftrag A
Produktionskosten (45 Prozent): 3 (gewichtete Punktzahl: 0,45*3= 1,35)
Interesse der Agentur (20 Prozent): 4 (gewichtete Punktzahl: 0,2*4= 0,8)
Kundenimage (35 Prozent): 2 (gewichtete Punktzahl: 0,35*2= 0,7)
Summe der gewichteten Punkte/Nutzwert: 2,85
Auftrag B
Produktionskosten (45 Prozent): 1 (gewichtete Punktzahl: 0,45*1= 0,45)
Interesse der Agentur (20 Prozent): 2 (gewichtete Punktzahl: 0,2*2= 0,4)
Kundenimage (35 Prozent): 5 (gewichtete Punktzahl: 0,35*5= 1,75)
Summe der gewichteten Punkte/Nutzwert: 2,6
Auftrag C
Produktionskosten (45 Prozent): 5 (gewichtete Punktzahl: 0,45*5= 2,25)
Interesse der Agentur (20 Prozent): 1 (gewichtete Punktzahl: 0,2*1= 0,2)
Kundenimage (35 Prozent): 5 (gewichtete Punktzahl: 0,35*5= 1,75)
Summe der gewichteten Punkte/Nutzwert: 4,2
Der Auftrag, der die höchste Punktzahl aufweist, hat den höchsten Nutzen für Gilbert. Dies entspricht Auftrag C.
Mit dieser Methode prüft man im Projektcontrolling Projekte auf ihre Rentabilität. Dabei werden Kriterien wie Kosten, Gewinne, Investitionen oder Erlöse berücksichtigt, um daraus eine finanzielle Kennzahl für jedes Projekt zu ziehen. Dadurch lassen sich potenzielle Projekte hinsichtlich ihres Wertes für das Unternehmen besser vergleichen, sodass anschließend eine Wahl getroffen werden kann.
Das Budget eines Projektes wird auf Basis von Erfahrungswerten bestimmt. Dafür macht man Schätzungen in Bezug auf Kosten, Ertrag und Zeit und wählt so einen Anhaltspunkt.
Die Risiko-Analyse ist eine sehr wichtige Methode im Projektcontrolling und sollte während des gesamten Projektes durchgeführt und dokumentiert werden. Sie beinhaltet alle Aktivitäten, um die Risiken eines Projektes einzuschätzen, zu bewerten und zu priorisieren. Durch die Zuteilung eines Wertes von 0-9 wird das Einzelrisiko pro Risikofaktor gewichtet. Jedem Einzelrisiko weist man in Prozent die Eintrittswahrscheinlichkeit zu. Anschließend multipliziert man die Dezimalzahl der Eintrittswahrscheinlichkeit und den gewählten Wert miteinander. Die Summe aller Produkte entspricht dann der Risikokennzahl. Diese liegt entsprechend zwischen 0 und 9. Dem Controlling-Wiki zurfolge entspricht eine Kennzahl zwischen 0 und 3 einem geringen Risiko, eine zwischen 3,1 und 6 einem mittleren Risiko und eine zwischen 6,1 und 9 einem hohen Risiko.
Dem Projektcontrolling stehen in der Definitionsphase folgende Methoden als Hilfestellung zur Verfügung:
Für eine gute Projektplanung und Erfolgsmessung ist ein Projektstrukturplan erforderlich. In diesem definiert und strukturiert man den Inhalt des Projektes und bricht ihn auf Teilaufgaben mit Arbeitspaketen herunter. Laut derwirtschaftsinformatiker.de unterstützt der Strukturplan das Projektcontrolling besonders im Aspekt der Projektsteuerung. Mithilfe des Projektstrukturplans lassen sich der voraussichtliche Arbeitsaufwand besser einschätzen und die Ressourcenplanung sowie Zeitplanung leichter vornehmen.
Mit der Kapazitätsbelastungsplanung stellt man sicher, dass ausreichend Personal mit entsprechenden Kenntnissen und Qualifikationen für das Projekt verfügbar ist. Dabei sind die Anzahl des Personals, der Zeitraum und die Einsatzzeit von Bedeutung. Mithilfe eines Diagramms sieht man, ob der Bedarf richtig gedeckt wurde oder ob es zu Engpässen kommen könnte.
Bei der Liquiditätsplanung geht es laut bwl-lexikon.de darum, alle Einnahmen und Ausgaben sowie deren Zeitpunkt zu ermitteln. Dadurch sichert man, dass das Unternehmen zahlungsfähig bleibt. Gegebenenfalls leitet sich ein Handlungsbedarf ab, um einem Liquiditätsengpass aus dem Weg zu gehen und wirtschaftliche Schäden zu vermeiden.
Für die Kostenplanung ermittelt man eingangs ungefähre Zahlen, die im Laufe des Projektes durch eine umfangreichere Datengrundlage genauer berechnet werden können.
Die Kosten-Trendanalyse überprüft die Ist-Kosten und vergleicht diese mit den anfangs geplanten Kosten des Projektes. Im gleichen Zuge werden die restlichen Kosten bis zum Projektende geschätzt und in der Analyse ergänzt. Dadurch stellt der Projektcontroller fest, ob erhebliche Unterschiede vorliegen, und erkennt frühzeitig Risiken. Auf dieser Basis kann eine Prognose über den weiteren Verlauf abgegeben und somit die Projektsteuerung unterstützt werden.
Mithilfe der Meilenstein-Trendanalyse überprüft man, ob alle zuvor festgelegten Meilensteine und ihre Termine eingehalten werden oder ob ein Verzug, der die Zielerreichung gefährdet, festzustellen ist. Dafür legt man zuvor Meilensteine fest und gibt für jeden einen frühsten und spätesten Zieltermin an. Im Projektverlauf erstellt man regelmäßig Prognosen darüber, wie die nächsten geplanten Ziele erreicht werden. Dazu wird ein Diagramm angefertigt, das auf der x-Achse die Berichtszeitpunkte aufweist, an denen eine Prognose gemacht wird, und auf der y-Achse die prognostizierten Zieltermine der Meilensteine. Dadurch entsteht eine Trendkurve, die Aufschluss über den weiteren Verlauf gibt.
In der Durchführungsphase unterstützen die folgenden Methoden das Projektcontrolling:
Mit der Earned Value Analyse (auch als Leistungswertanalyse bekannt) überprüft man den Fortschritt des Projektes bis zum Fertigstellungswert. Entsprechend wichtig sind Kennzahlen wie der Planwert, die Ist-Kosten und der Fertigstellungsgrad und -wert. Diese Kennzahlen entnimmt man aus der vorangegangenen Projektplanung. Nützlich ist die EVA beziehungsweise Leistungswertanalyse besonders deswegen, weil die Deadlines mit den Leistungen in ein Verhältnis zueinander gebracht werden und Kosten sowie Fertigstellungstermine auch während des Projektes beurteilt werden können.
Mit dem Soll-Ist-Vergleich überprüft man in regelmäßigen Abständen aktuelle Daten zu Leistungen, Kosten und Terminen. Sollte man hier Differenzen feststellen, können entsprechende Gegenmaßnahmen im Zuge der Projektsteuerung eingeleitet werden, um den Kurs zu halten.
An das Projekt anknüpfend folgt die Abschluss- und Nachprojektphase. In dieser Phase stellt das Projektcontrolling einen Projekt-Abschlussbericht (thedigitalprojectmanager.com) mit einer Projektauswertung der Kennzahlen zur Verfügung.
Wie sieht ein professioneller Projektbericht aus? Erfahren Sie hier alle wichtigen Infos rund um den Projektbericht.
Neben den oben vorgestellten Methoden gibt es weitere hilfreiche Instrumente und Vorgehensweisen, die sich das Projektcontrolling, abhängig vom zugrundeliegenden Bedürfnis, zu Nutze machen kann. Dazu gehören das Ampel-Controlling, der Meilensteinplan, der Business Case und der Regelkreis.
Katharina Bensch
Bechtle
Peerigon GmbH
Phoenix Logistik
Fidea